2003年开始，几乎每家大公司都面临着紧迫的多个重磅炸弹药物专利到期的问题，例如辉瑞在短短三年内就有为之贡献了23%销售收入的Zithromax、Zoloft、Norvasc、Zyrtec四大产品失去专利保护伞，而新产品开发成功的消息在短期内又是那么的不可预期，并且早有大量的非专利厂商觊觎着这些市场利好产品专利过期的巨大商機，并在技术上、营销上早早做好了抢占的准备。在这种“内忧外患”的紧迫形势下，通过并购与重组获得新技术、新产品、非专利药成为在2003年全球大型制药公司发展轨迹中的浓重一笔。并购与联盟最明显的两个特点是：以产品为导向的“务实性”，以生物技术为导向的“战略性”。 

    目前，全球所有大的制药集团都已经走到了一个关键的十字路口。对于这些轻松拥有过千亿美元的世界级大制药集团们来说，如何面对新一轮浪潮的冲击而依旧能立于不败之地则是他们首先要考虑的问题。很多制药巨头在全球各地都设有多家合资企业、研发中心、制造工厂。而在频繁的兼并收购之后，资源的分散和机构、设施重置等等不断沉积下来的问题开始慢慢侵扰着这些大型制药集团。由于许多大型制药公司开始考虑缺少新分子实体带来的影响，所以交易的性质转向产品收购，在许多场合也对那些出售产品的公司参入小量股份。 

    （一）直接面向重点产品的并购强化了市场垄断地位 

    2003年最大的一桩购并案是欧洲制药商Sanofi-Synthelabo(SNY)出价680亿美元收购竞争对手Aventis(AVE)。高盛证券、美林证券、摩根士丹利、花旗集团、UBS、Rothschild和百富勤都参与了这笔交易。最引人注目的是涉及金额570亿美元的辉瑞并购法玛西亚。 

    2003年4月，辉瑞并购了法玛西亚公司，适利达也随之在辉瑞安家落户。并购之后，不仅辉瑞的市场组合立刻得到了提升，而且为开拓北美、欧洲和日本这三个最大市场打开了方便之门。在欧洲，Bextra 获得正式批准，这是由原法玛西亚公司研究和开发的选择性COX-2抑制剂；在美国，Inspra 获得正式批准，这种药品同样由原法玛西亚公司开发，是一种挽救生命的药物，可显著提高心梗后充血性心力衰竭患者的长期生存率。法玛西亚公司的加盟，使辉瑞在世界任何一个地

[1] [2] [3] 下一页