道的货便宜，我给的更便宜，竞争集中在结算价格、返利、其他各种推广支持、代理区域扩大等几个方面。这样，就使得渠道的话语权、自主权很自然就扩大了。与此同时，渠道的选择权也在加大。非独家产品就是可以取代的品种。比如某胃药产品，全国至少有12家企业在生产，加上两家马来酸多潘立酮，一起有14家企业，如果该产品是独家生产，就没有选择的问题了。非独家产品，没有研发能力，没有产品力，被别人取代是很正常的。
另外，医药流通渠道商迅速崛起，集中度提高，规模越来越大，控制了越来越强大的下游终端网络。由于终端是产品和消费者直接见面的地方，这样，渠道成员通过自己大量的铺货和对终端的控制，改变了原来单独由厂家话事的局面，使医药流通公司和终端崛起后的赢利模式发生了改变。当流通企业规模形成后，流通企业的产业地位大大提升，强势流通企业开始重新规划其经营策略与发展战略，盈利模式从获取药品差价和供应商返利转向像家电连锁模式一样依靠OEM、BP产品来获取更大的利润，试图取得对产品定价能力的控制权。当然，流通和终端崛起后人员开支和营运成本也大幅度提高，导致自己的利润越来越低，亦将转而向上游厂商谋求更大的利润。“弱肉强食”的丛林规则在医药产业链上和药品价值链上也同样适用。谁强大了，谁就有话语权，谁就是游戏规则的制定者。
其次是商业的“老大”心态一直存在，“我的地盘我做主”，“我是地头蛇，离开我，你的生意无法做”。与此同时，医药价值链上的利益分配确实存在问题，使得商业企业开始觉醒并诉求更大利益。比如2005年，医药工业赢利水平是8.4％，商业仅有0.62％，可见商业的利润十分微薄，因而使得商业企业奋起争取自己的利益，于是有了今天的局面。
以上原因导致流通商业和医药终端企业迅速崛起，并开始尝试争夺话语权和尝试控制上游生产企业。一个新的工商博弈格局正在形成。
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