·医药流通渠道商迅速崛起，集中度提高，规模越来越大，控制了越来越强大的下游终端网络。由于终端是产品和消费者直接见面的地方，这样渠道成员通过自己大量的销售和对终端的控制，改变了原来单独由厂家话事的局面。
·医药流通公司和终端崛起后的赢利模式发生改变。当流通企业规模完成后，流通公司产业地位大大提升，强势流通企业开始重新规划其经营策略与发展战略，盈利模式从获取药品差价和供应商返利盈利模式转向家电连锁式一样依靠OEM、BP产品来获取更大的利润，想取得对产品定价能力的控制权。
·流通和终端崛起后人员和营运成本也大幅度提高，导致自己的利润越来越低，转而向上游厂商谋求更大的利润。
２、 “弱肉强食”的丛林规则在医药产业链上和药品价值链上也同样适用。
就是说谁强大了，谁就有话语权，谁就是游戏规则的制定者。
３、 利益分配确实存在问题使得商业企业开始觉醒诉求更大利益 比如2005年，医药工业赢利水平是8.4％，商业仅有0.62％，可见商业的利润十分微薄，商业企业奋而起来争取自己的利益。
４、 商业老大心态：
我的地盘我做主，我是龙头老大，我是地头蛇，离开我你的生意无法做。
以上原因导致流通商业和医药终端企业迅速崛起，开始尝试争夺话语权和尝试控制上游生产企业。但笔者以为，医药商业想真正叫板医药工业企业，还必须做好以下几项基本功：
·第一是资金和管理实力。
·第二，凭借终端控制网点数量和质量，而不是只做一个物流。
·第三，凭市场开拓能力，必须自己具备把新产品做上量的能力，否则总是工业开拓市场，你来坐分一杯羹，工业是不会让步的。
·第四，凭市场管控能力控制好产品的价值体系就是提升了价值链。
第三部分：如何应对渠道控制厂商
一、转变观念，正确面对，积极应对
·要充分认识到渠道转而想控制商业是产业价值链竞争的必然结果，掌握了离消费者最近的终端资源的流通企业一定会叫板上游的，只是迟早的事。南京医药不叫板，西京医药、东京医药同样会叫板。
·基于以上认识，生产企业就应该在观念上重视、组织上重视，管理上重视，成立一个专门的应对谈判小组。作为一个危机公关来应对。心里做好最坏的打算，有几套应急方案。
·拿出应对工商博奕应对基金：有些事情需求让利来解决。
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