投资系主导的医药产业投资是对国内医药产业全面整合的初步尝试，是改变国内医药产业市场散乱无序状态的推动力量。 
 
　　投资系主导的医药产业投资并购活动极大地推动了产业整合。然而，部分投资系却以失败告终。究其原因，主要有以下几个方面：

　　其一，缺少统一的规划和战略思考。对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。一些医药产业投资并购，有的是为了做大，有的是冲着眼前利益，缺少系统的思考和规划，更谈不上在战略层面布局，因此并购后不但没有提升实力，反而受到被并购企业的拖累，陷入艰难的处境。

　　其二，资本运作未与管理升级配套。产业为本，金融为器。有本无器，发展迟缓；有器无本，必不久远。有的医药企业在进行资本运作时，管理升级并没有跟上。其实被并购的企业相当一部分是因为管理问题而导致的经营困难，因此缓解其经营压力是当务之急，而解决管理问题则是长远之计。

　　其三，过高的收购条件导致经营困难。过高的收购条件直接决定了未来的经营压力。以东盛集团联手国药集团收购云药为例，其收购价为7.5亿元，同时向云南省国资委缴纳1.9亿元作为政府的改革准备金。然而，云药集团最有价值的资产——“云南白药”品牌不出售、不入股。同时，云南省国资委要求到2007年，新云药集团销售收入达到120亿元，税收11亿元，净利润3.4亿元。而2003年，云药集团的实际销售收入才30亿元，如果达不到上述目标，云南省国资委就从收购方的投资中扣除，并相应减少收购方的股权比例。这些条件，使东盛集团一介入就面临巨大的经营压力。

　　其四，收购方对被收购企业控制较弱。收购方对被收购企业的控制能力越强，磨合时间越短，收购效果往往越好。在医药产业投资并购中，有一些收购方对被收购企业缺少基本的控制，经营意志得不到有效的贯彻，用资金换取了沉淀资产，结果拖累了自己的发展。

　　近年来，在医药产业活跃着一支投资新兵，即创业投资和私募股权基金(VC/PE)。其中高盛、联想控股、弘毅投资、IDGVC、华登国际等较为典型。

[1] [2] 下一页