因此，工业企业可以配合这些机构，开展排他性的渠道拦截活动，目的是低成本进入社区医药市场。目前，制药企业在社区第三终端的推广还处于摸索阶段。由于社区医疗终端覆盖广、单位小，尚未有成熟的模式，这对于进入的企业既是机会，又是挑战，值得业界关注。

　　低成本包括两个方面

　　笔者对低成本的理解有两个方面：一是规模化的企业进行战略性的长远规划；二是与专业平台的合作，从人海战术向策略执行过渡。

　　在我国，规模化的企业应该是销售10亿元以上的企业。达到此一规模，然后又有科学、合理的长远规划，成本肯定会比缺乏战略规划、规模较小的企业要低很多。值得指出的是，这里所说的成本不单指产品的上市成本，还包括企业发展的机会成本和时间成本等间接成本。

　　与专业平台合作，从人海战术向策略执行过渡，是降低产品直接成本的有效途径。以北京的社区医疗市场为例：目前，北京地区共有约3000个网点（2700家医疗诊所和360家社区卫生中心）。这么多网点，可以想像市场的跨度有多大，需要多少人员才能实施有效维护。以传统概念的OTC市场为参照，假设一个人维持30家，维持3000家也要100人；算上交通费等各种费用，一个人在北京生存，每个月需要支出3000～5000元，一共就需要几百万元；再加上后进成本以及广告费用，整个支出大概就需要1000万元左右。尽管如此，在北京做开了市场，大概可以做到15亿～20亿元的销售，那也是值得的。但在其他地区市场就不容乐观了。看一看山东济南的，就知道社区往前走有多难：我们假设用1000万元投入100人的团队，通过一系列营销手段，能够产生的销售可能也就一二千万了。毫无疑问，成本比在北京地区要高出很多了。

　　而如果跟专业平台合作，在山东济南这样的地方成本就肯定会低不少。例如医药专业媒体平台：如果仅把它看成一个广告平台，那就好算账，比较简单。其实通

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