第二代医药企业崛起(评论)

    ◆第二代药企如何从领先者变为领导者？怎样才能驱除表面的胜利，走向实质的赢家？它们的焦虑来自未来。我们用36个版面来解析其崛起的过程，决不是要简单展示它们的方法和技巧，而是希望从它们成长轨迹中提炼出一种精神：坚毅和创新，进而可以转化为它们的基因。

    ◆毫无疑问，现在作为崛起的新一代药企，除了速度，它们更需要方向。而作为领先者与追赶者最大的不一样，就是方向感的控制。

    ◆百强中代表中国制药工业最先进生产力的主流企业群体，无疑是这场变革的亲历者，其体验既是对自身发展的检视，也是行业运行水平与潜力的真实反映。而最为耀眼的当数百强企业的“中间力量”，他们的增长普遍超越了行业的整体增长水平，既为百强注入了更多的新生力量，又显示了百强的发展潜力。

    新兴崛起的这批药企也很郁闷，尽管它们只用了10年左右时间便获得了超速发展（有的药企虽然创立尚早，但改制与高速发展均在近10年间）。特别是它们在整个产业的所谓冬天，即2004年以来逆市上扬，其中多数在过去3～5年销售复合增长均超过30%，而利润复合增长均超过100%；尽管它们已然成为2007中国制药工业百强的新宠儿；尽管他们从行业的后来者变成了领先者。

    但是，问题恰恰就在此处，它们如何从领先者变为领导者？成功企业离破产有多远？怎样才能驱除表面的胜利，走向实质的赢家？它们的焦虑来自未来。

    如此，用36个版面来解析第二代药企崛起的过程，决不是要简单展示它们的方法和技巧，而是希望从它们的成长轨迹中提炼出一种精神：坚毅和创新，进而可以转化为它们的基因。未来10年，需要保持的是品质，而期待改变的是以往的成功方法和企业内容。如果它们始终背负由过去的成功赋予的、令其珍视的辎重前行，其行进的缓慢和笨拙可想而知。

    话说回来，崛起的新一代药企，其成就的核心基本在于不断提升和发挥各自的优势，而它们自身的弱点不可谓不是漏洞百出。固而采编部的同事们不希望干曾经干过的蠢事——亲手构筑一段辉煌，尔后残忍地见证其坍塌，还要继续做善后报道。

    我们只是说，他们暂时领先和现实的崛起；我们尽力挖掘它们如何发挥自己的优势，而它们的劣势它们自己一般不愿讲，我们也没有足够发现。这尤其需要警惕。尽管我们期待自己的报道有一定的预见和判断，甚至也希望记者能像企业家一样思考问题。

    我们试图表明，一家名不见经传的小公司如何在相当短的时间内崛起，成为领先企业，这在已知的商业史和企业史上前赴后继，没有什么孤例。这很符合商业历史上沉淀的成功法则。它一点儿也不高深莫测。但是，正如平庸的企业之所以平庸，就在于他们不屑，不愿去做那些做起来并不难做的事情一样，反过来，优秀的企业之所以优秀，常常在于他们能够做那些做起来并不难做的事情，并且做到彻底。

    在承认第二代药企崛起并非神秘的基础之上，再来分析它们的商业逻辑或许会显得更平静而理性。它们所有的领先之道基本都围绕着商业常识打转。恒瑞的研发、步长的渠道、济民可信所代表的江西军团、科伦的赶超战略、以岭的处方药营销、华海的国际化、罗欣的红海之道、天晴的专注……等等。
    从中可以看到：当市场并非完全竞争，消费者尚未完全成熟的时候，它们作为曾经的追赶者只需要竭尽全力地奔跑，速度就是一切。它们靠搅局性创新在很短的时间内把行业巨头逼向困境，导致行业洗牌。那些饱含商业常识的搅局在最初很长一段时间总是显得微不足道。当行业巨头对市场变化略有所感，不再认为采用这种搅局“没这个必要”时，市场格局的变化已经势不可挡。巨头不是没了机会，就是被后起的竞争者抢走了大部分机会。

    毫无疑问，现在作为崛起的新一代药企，情况跟之前大不一样，除了速度，它们更需要方向。而作为领先者与追赶者最大的不一样，就是方向感的控制。我们不止一次地看到后来居上的企业在领先之后突然变得无所适从。

    商业评论者认为：竞争优势有3种，基于资源，基于内部管理能力，基于学习能力。其中三者为一个同心圆结构，学习能力是核心，往外是内部管理能力，再往外是资源。企业的竞争力是否强大和持久，取决于它能否建立以学习能力为核心、内外贯通的竞争体系。

    而时至今日，难寻标杆，甚至别人把自己当榜样的这批企业能否保持饥饿感与钝感力，直接取决于它们给自己定位的姿态高低。

    人只能看到他内心愿意看到的东西，手只有放开才能拥有世界。